管理型人才(分清管理型人才与业务型人才)

管理与业务本身是两个方面的,即懂业务的人未必擅长管理、管理好的人也未必精通业务。但在现实的管理过程中,这两个概念却极易被混淆。对于团队来讲,分清楚管理型人才与业务型人才十分重要。

举例来讲,在古代带兵打仗的人分为帅才和将才。帅才比将才要略胜一筹,其多半是偏重于战略思维,不仅善于作战,在学识和涵养方面也要高一些,其洞察力和创新能力也较强,善于对整个团队进行管理。将才是在一定局部范围内能掌控局势,他偏重于战术或方式方法的研究。

在当今,团队的管理需要具有一定学识,同时能够具有更好的领导能力和洞察能力的人。而业务对整个团队来讲,就是赢得利润的具体途径和手段,业务型人才往往适合经营产品的推广,实现创收。由此可见,管理型人才与业型人才的擅长项或者说是工作重点不同。

对于一个团队来讲,只有将适合的人运用到适合的事情上,才能真正实现他们自身的价值,同时满足团队发展的需求。分不清管理型人才和业务型人才,这对整个团队的影响是不利的。

首先,对于授权来讲,肯定要将管理方面的权力下放给管理型人才,如果让业务型人才做管理工作,势必会给整个团队的管理带来不必要的麻烦。其次,对于业务型人才来讲,他们更希望通过自己的努力,实现创收,而不希望将时间花费在团队的管理方面,同样,如果让管理型人才“跑”业务,势必会影响其工作积极性。最后,对于一个团队来讲,授权本身就是要选择适合的人才进行权力下放,如果混淆人员的工作岗位特性,势必会影响团队的工作效率。

在北京一家出版公司,发生过一次很重大的授权失误问题。在2016年的时候,公司总经理张某为了在外地建立分公司,决定将总部的市场总监王某外派到山西太原,并担任山西分公司的负责人。

王某在到达山西之后,将自己经营市场营销部的方法用到了经营分公司上,最终导致山西分公司的人员流动性比较大,半年的时间,不但新公司业绩没有新的开拓,就连整体团队管理也是十分混乱的。

后来,北京总部了解了具体情况之后,决定让王某只负责山西的市场推广和开拓,没想到他在短短半年时间,就为山西分公司带来了年入百万的利润。

通过这个案例不难看出,张某之所以让王某做分公司的负责人,就是因为其没有分清楚什么样的人适合做管理、什么样的人适合做业务。在实际的管理过程中,这种混淆管理型人才与业务型人才的事例还有很多,最终给团队带来的影响也是十分不利的。

管理型人才是具有广博知识和社会经验的人才,在企业整个管理过程中,能够支撑起整个线条的人员。为实现目标,他们机动灵活、应变能力很强。业务型人才多善于交际,能够在人脉与业绩之间达到平衡,因此,作为团队管理者,需要能够分清不同的人适合怎样的工作内容,只有这样才能够实现团队的高效管理。

那么哪些权力适合下放给管理型人才,哪些权力适合下放给业务型人才呢?

第一,人员管理方面。在人员分工方面,管理型人才具有全面的思考方式,他会考虑到每个人的具体工作能力而进行。在人员工作安排方面,管理型人才会考虑到核心工作,将核心工作分配给核心的团队,这种有计划有逻辑性的安排,往往是管理型人才所能做到的。

第二,在产品服务方面。关于任何一个团队所创造出来的产品或服务,都是需要依托业务人员进行外销的,而要实现顺畅外销的工作,自然需要业务型人才的全面参与。换句话来讲,关于企业的销售与市场方面的流程工作,需要业务型人才进行管理与把控。

第三,在财务方面。不得不说财务管理是每个团队都要进行的一项工作,而财务工作的管理水平直接关系到整个团队的生存。毋庸置疑,这就要求整个团队中有专业的人员进行操作,同样担任管理工作的自然也不可能是业务型人才。

本站无法对海量内容真伪性鉴别,请勿相信本站任何号码,邮件,站外网址等信息,如有需要,请自行甄别。版权声明:本文内容由互联网用户自发贡献,该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务,不拥有所有权,不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容, 请发送邮件至net@163.com举报,一经查实,本站将立刻删除。
(0)
上一篇 2022年11月3日 下午5:02
下一篇 2022年11月3日 下午5:05

相关推荐

发表回复

登录后才能评论