马化腾简介(从程序员到亿万富是怎么炼成的)

从程序员到亿万富豪!

马化腾:从程序员到亿万富豪

腾讯业务发展第一阶段

马化腾出生于1971年,1984年,也是深圳经济特区成立的第四个年头,13岁的马化腾随父母定居深圳。1989年考入深圳大学电子工程系计算机专业。毕业后马化腾是进入润迅成为一名编程工程师,润迅是当时深圳最大的寻呼公司。在当工程师的这段时间,让马化腾明确了开发软件的意义就在于实用,并给马化腾在管理上必要的启蒙。

1996年夏天一款由外国开发的软件出现在人们的视野中 ICQ,这是第一款真正意义上的聊天软件,它充分利用互联网即时交流的特点来实现人与人之间快速直接的交流,所以它的出现立即风靡全球。在1997年5月它的用户数量已经突破1亿大关,每天平均有1000万用户在线每个用户平均在线时间为三个小时,成为了当时人们的必备通讯软件。

马化腾:从程序员到亿万富豪

1997年马化腾接触到了ICQ并成为它的用户,他亲身感受到了ICQ的魅力并看到了它的局限性。此时的马化腾嗅到一个巨大的通讯市场,当时的即时通信服务并不是特别普及大多仅限于“网虫”级的高手里,所以虽然ICQ垄断了中国的即时通讯市场 可使用的人仅有一小部分,而20世纪末互联网在中国大面积普及急需一个适用的通讯软件出现,所以马化腾下定决心想要开发一款国人的聊天软件,随即向所在公司提交了这一想法,但被拒绝,因为该公司不认为国内谁有能力研发出一款比ICQ更好的软件,即使研发出了这个软件, 又靠什么去打败ICQ?

1998年早期QQ:抓住核心功能点

1998年11月1日马化腾与他的同学张志东在深圳市一同注册成立了深圳市腾讯计算机系统有限公司, 简称腾讯 。马化腾一开始是要打造网络寻呼系统,因为马化腾之前在润迅工作,当时腾讯想通过互联网把信息发到寻呼机上。很巧的是,当时广东电信拿出90多万元招标,要做一个即时通信系统,90多万对一个创业公司来说是一个非常大的项目。马化腾和张志东蜗居在深圳的一间民房里,花费了半年时间研发出来一款通讯软件—OICQ 并伴随着一只小企鹅的出现, 这就是现在我们熟知的QQ的前身。

所以最初开发QQ的目的,只是为了应标赚电信的钱,但最后没有拿到中国电信的标。没有办法,他们只好自己去经营这个业务。

马化腾把市面上存在的所有通讯软件都体验了一遍,他分析了这些软件的优缺点,结合用户的建议,他将已经研发好的OICQ“回炉重造”,使得OICQ更加贴合用户体验,去其瑕疵,吸取其优点。马化腾对OICQ的这个改动,为OICQ后来的成功埋下了伏笔。

1999年2月一款叫做QICQ图标是一只企鹅的通讯软件在中国上市,随后在极短的时间内打败了所有竞争对手包括ICQ,几乎垄断了中国在线即时通讯软件市。很难让人想象,这个仅有两个人开发的软件居然可以做到这个地步,它靠的是什么?

马化腾:从程序员到亿万富豪

当时腾讯做对了几个点:

QQ第一个版本做得非常小。做到200多K。那时候中国上网的用户大部分是30多K的下载速度,好一点的可能有100多K。而腾讯有很多竞争对手一出来都是1~2M,这在今天看起来非常小,但在十几年前下载一个软件要花1个小时。那时候网费是按小时计的。软件太大对于用户的体验和用户的心理门槛,都是非常大的压力。

其次,腾讯在软件设计上给用户提供了很多卡通头像,非常可爱。早期上QQ,因为身边的人大多都没有上网,所以上网认识的大多是陌生人,我们在QQ上聊天完全不知道对面坐的是一条狗还是一个人。那时也没有数码照片,没有任何信息可以知道对方是长什么样子。所以当时QQ用户都可以有一个很可爱的卡通头像,让用户想象这个朋友背后是什么样的人。

第三,很重要的一点,腾讯的CTOTony等的技术非常厉害。那时候只有一台服务器,他们每个星期要优化一次程序。QQ在线人数从1000人升到2000人,再升到4000人,QQ的人数发生了变化,但是腾讯没有钱买那么多的服务器。这就迫使腾讯不断优化,从而奠定了腾讯在中国首屈一指的技术服务。

早期互联网技术不成熟,竞争对手都没有特别好的技术,所以很不稳定,容易掉线。那个时候腾讯也会掉线,但腾讯恢复的也很快。那时候所有网吧基本上都在用QQ,只要一掉线,用户就要求网吧老板赔偿。网吧老板也很冤,这是腾讯的问题,不能怪我们啊。所以那时候我们也接到很多网吧老板的投诉,不断催我们改进服务。

综合起来,早期QQ在基础服务方面抓住几个核心的功能点,体验非常好,体积很小、很快、很稳定,还有很多个性化的体现,让客户觉得这个东西很有意思。

腾讯业务发展第二阶段

2000年前后,全球互联网行业遭受了很大的冲击。21世纪初美国纳斯达克崩盘,非常多上市公司股票跌得一塌糊涂。那时互联网虽然吸引了很多用户,但商业模式非常不成熟。所有人都说腾讯可以卖广告,但那时用互联网的人还很少,广告主并不认可互联网模式,还没有在互联网上买广告的习惯。另外支付远远没有今天发达,没有在线支付,用户就算想买你的东西,也没办法把钱给你。

当纳斯达克崩盘时,要做收入怎么办呢?相互买广告。新浪买网易200万,网易买新浪200万。大家都是200万的收入,但利润其实没有,还要纳税。整个行业那个时候感觉有点绝望,包括腾讯也面临了很大的压力,因为没有办法商业化。那个时候甚至马化腾也在谈并购,打算卖给电信算了。

2001年1月,深圳华强北赛格科技园。一个美国年轻人乘着破旧的电梯,来到了二栋东四楼的一间办公室。这间办公室当时正聚集着全深圳最焦头烂额的一伙人,他们手握一个已经拥有几千万用户的软件,却掏不出钱来为它再多买哪怕一台服务器。

几个月里,他们四处找钱,四处碰壁,拜访过中国当时所有已上市的门户网站,均被拒。

互联网深冬,没人愿意花几百万美元去买一个他们认为“找几个大学生三个月就能做出来”的东西,即使对方已经是“贱卖”。

这款无人问津的软件,倒是引起了那个美国年轻人的注意。

自从他在中国的网吧第一次看见这款叫做OICQ的软件后,就注意到,这只企鹅已在社交生活里无处不在:客户们的电脑桌面都装着这个客户端,跟他们交换联系方式时,他们除了会留下电话,还会甩给他一个OICQ号码。

彼时,他正在中国寻找优质的互联网项目,直觉告诉他,这只企鹅就是机会。于是他决定去软件的开发公司——腾讯亲自看看。

在腾讯的办公室,美国人用流利的中文自我介绍,他是南非MIH集团中国区的副总裁,中文名叫网大为,在互联网有所作为的意思。

腾讯创始人们呵呵了一下,表示并没听过这家公司。

MIH是南非最大的付费电视运营商,也是国际著名的传媒投资集团,当时已在美国纳斯达克和荷兰阿姆斯特丹两地上市。他们1997年进入中国,还投资了脉搏网、华体网和易富财经网,但在国内却并不为人熟知。

网大为提出:腾讯如果愿意被收购,MIH正好在中国有家企业要IPO,他们可以被装进去一起上市。

创始人们再次微笑着婉拒了:为什么要让一家南非公司来收购腾讯呢?

在第一次聊天的几个小时里,网大为预感到这次合作可能没戏。

兜比脸干净的腾讯创始人并没像他预想的那样急于将自己变卖,他们礼貌地与这个从天而降的外国金主保持着距离,表现得相当“随缘”。

但交谈中,还得到了一个关键的数据,当时的腾讯用户量是5000万。

这一数字已经超过中国互联网信息中心同期给出的2250万中国网民数的2倍,以至于网大为的第一反应是,你们是不是觉得我们老外好骗?

而腾讯则淡定表示,他们只看自己服务器上的数据,服务器上是多少,他们就报多少。

一位叫马化腾的创始人坐在电脑前,给网大为看腾讯的用户增长曲线——每天新增用户数是50万,相当于欧洲一个城市的人口。

虽然首次谈判被拒,但还是感到此行颇有收获。至少他终于知道,中国几乎所有的互联网用户都装在那只小小的企鹅里面,OICQ可能是中国最有价值的平台。而腾讯当时借助移动梦网开通的“移动QQ”业务,很可能让这家公司实现盈利。

腾讯团队有理由自信。

从被腾讯创始人送出门口那一刻,就开始为下一次见面搜肠刮肚。他趁机对马化腾说,这次自己一个人来深圳,人生地不熟,不如他们下班后一起吃个饭?

马化腾同意了。这是一次异常关键的饭局。晚上,几个20多岁的年轻人聚在一起,喝着茅台,聊着人生,放松的腾讯创始人们开始展现出和白天办公室完全不同的幽默一面。

微醉中,网大为也向对面的几个中国人敞开心扉:他从小就对外面的世界充满好奇,一直四处游历。16岁去日本留学,1994年来到中国。当时在民族大学读书的他,为了解中国少数民族的真实状况,第一次走进云贵乡村。那里的经济面貌一直触动着他,让他想为这个国家做点事,让中国与世界经济更好地融合……

这次聚会,使原本冰冷的商业谈判有了温度。散局的时候,马化腾松口,明早还可以去公司再谈谈。

网大为承认,这次机会被他视若珍宝。当晚,尽管喝了不少酒,他的大脑还是保持高速运转。

第二天,仍在那间办公室,网大为提出了新的方案,MIH在美国还投资了一个叫OpenTV的公司,是做电视软件的,腾讯如果愿意和它合作,可以实现在电视里发QQ消息的功能。

对面一伙人的表情终于有所松动。

网大为顺势向腾讯的痛点发起冲击:MIH以前有个董事是美国在线的CEO,美国在线1998年收购了ICQ,如果腾讯愿意一起合作,他们可以帮腾讯了解当时全球用户量最大的ICQ是怎么玩的,还能襄助腾讯拓展海外业务……

就这样,双方的谈判打破了僵局。

尽管当时周遭充斥着“OICQ无价值论”,网大为还是在这次深圳之行中,亲眼发现了这只企鹅的能量。他决定屏蔽杂音,相信自己的判断,相信直觉,相信常识。

几轮沟通中,MIH和网大为都表现出极大诚意,最终慷慨地给出腾讯6000万美元的估值,并默许了马化腾团队对控制权的坚持。

6000万美元,是腾讯一年前估值的11倍,几乎相当于新浪在纳斯达克的融资额。

2001年6月,MIH购买了腾讯当时46.5%的股份。腾讯的两个投资方中,电讯盈科手里的全部股份被收购,IDG的股份也只剩下7%,MIH为此总共支付了3200万美元。

靠着这笔救命钱,腾讯绝地翻身,同年就成为中国互联网第一家实现盈利的公司。

在与MIH的交易达成后,腾讯团队也正式向网大为伸出橄榄枝,邀请他一同参与创业大计,替腾讯拓展海外业务。

就这样,网大为离开了传媒巨头MIH,从腾讯投资人摇身一变,成了鹅厂员工。坦言那段一起奋斗的日子是他最开心的时光,开心到甚至不想回家,也开心得根本不会想到钱。加入腾讯后,替公司坐镇硅谷,每六周从美国飞深圳一次,成为当时腾讯和海外市场的唯一接口。

ps:还帮马化腾解决了几个大难题。

他先是凭一己之力,以仅6万美元的成本,帮腾讯从美国商人手里买下梦寐以求的www.qq.com的域名;后又促成了腾讯和谷歌的合作,让腾讯顺利挺进搜索领域;2006年,他还牵手诺基亚、摩托罗拉等手机厂商,在其产品中预装手机QQ,让腾讯在日后的智能手机时代到来之前就占尽先机。

与此同时,他在游戏领域为腾讯打下的江山,更堪称功劳卓著。

2004年进军网游市场

2004年网游开始蓬勃发展。中国最早的网游公司是盛大,它靠《传奇》挣了很多钱。今天《传奇》还在为它挣钱,很不可思议。它的模式在今天看来很老土,打怪,不停地PK、杀人。当时也有很多儿童沉迷游戏,带来很多问题。

过去非网络时代的游戏都是单机版,所有人都在买盗版游戏,作为游戏开发商几乎赚不到钱。但是到了网络时代,要玩游戏就要登录,不充钱就把你踢下线。你正在兴奋地打怪升级时突然没钱了,就得赶紧找个小卖部把钱充上。所以游戏的驱动力非常强,这个商业模式一下子让整个互联网产业都激动地涌进来了。

腾讯也开始想进军网游市场,但那时腾讯没有任何游戏基因,不知道怎么做游戏。最早腾讯是从开发棋牌游戏开始,另外也代理游戏。当时绝大多数代理游戏都来自于韩国,腾讯也去拿了一款游戏叫《凯旋》,是中国第一款3D游戏。但是腾讯一开始没有经验,而且这家公司的技术不太好,上线后服务很不稳定,经常掉线,我们叫它“卡旋”。所以腾讯也走了很多弯路。

而棋牌游戏则比较顺,当时市场上第一名是联赢,他们的产品和技术能力还是比较强的。我们用了一两年时间超过了他们,成为中国第一。腾讯棋牌游戏最火的是斗地主,最多的时候有两三百万人同时在线。

游戏业务是奠定腾讯商业模式很重要的开始。2004年到现在,公司超过一半的收入来自游戏,因为它的商业模式非常清晰,一个很轻量的消费就可以获得很愉快的娱乐体验。

文化产业是非常大的支柱产业,包括日本,动漫、游戏等都是日本非常大的产业。当人们生活水平越来越高、闲暇时间越来越多的时候,游戏产业,包括影视、动漫将是未来非常大的机会。所以在未来,游戏行业依然非常重要。

2004年发力媒体&广告业务

2003年底我们还推出了qq.com新闻平台。一开始做新闻对腾讯来说也是外行,也走了很多弯路。腾讯本身是即时通信公司,那时的三大新闻平台是新浪、网易、搜狐。所以要想把用户拉过来时,我们设了QQ弹窗,弹出腾讯新闻,现在大家觉得还是挺不错的。但一开始时用户还是会骂,因为你的新闻、编辑能力跟新浪还是有差距。

那时大家提到腾讯会想到是小孩子玩的东西。传统品牌的广告主要看广告投在这有没有影响力,像可口可乐这样的广告商就会觉得这个东西很非主流。所以新浪获得了很高的品牌溢价。腾讯网至少花了10年时间才达到今天的影响力,从品牌广告的营收及流量的影响力上,基本超越新浪。今天看,我们很多业务在行业内做到第一了。但回头看的时候,其实走了很多弯路,花了很多年时间不断积累,才能慢慢超越竞争对手。

2005年布局WEB2.0,推出Qzone

2005年我们布局了新的业务领域“QQ空间”,这是QQ的延伸。2005年数码相机开始在国内兴起,越来越多的用户开始有数码照片内容,他们有很强的分享欲望。我们那时专注做好一件事——QQ相册。

QQ相册今天一天的上传量有1亿张照片。最开始每天在几百万到一千万时,遇到很大的性能瓶颈。一天1亿的上传量,对带宽、服务器消耗非常大。当时我们的竞争对手是51.com,因为开始时我们性能不好,在头一两年他们领先我们。我们花了很大精力想把技术做好,投入了很多服务器,花了很多精力投在基础设施、基础用户体验上,后来逐渐超越51。QQ空间现在是中国第一大社交网络平台。

2005年搜索+电子商务:SOSO,拍拍

2005年我们还布局了搜索和电子商务业务,这在当时公司内部争议非常大——公司发展到底是应该多元化还是聚焦?在传统行业,多元化很容易失败,到今天,主流的声音还是说一家公司要聚焦一件事情。但那时互联网还在跑马圈地阶段,大量荒地没有被圈养。而且相对来说,互联网的边际成本较低,新领域获得成功的概率相对很大。所以腾讯当时积极多元化。在第二阶段布局中,6个领域里面有5个领域我们取得了第一。

网易一开始靠游戏赚了很多很多钱,曾经有一段时间丁磊是中国首富,整个公司的影响力非常非常大。但因为它过于聚焦,只做游戏跟新闻,坚决不扩张,后来反而丧失了很多互联网新出来的机会。

当然,腾讯的多元化也并不是每个领域都成功。搜索业务百度绝对领先。移动互联网开始起来时,我们曾经以为我们有机会,因为QQ浏览器市场份额第一。我们把搜搜跟搜狗合并以后,曾将QQ浏览器的搜索框默认用搜狗,但超过一半的用户会手动将默认搜索引擎改成了百度。这说明百度的品牌黏性非常强,用户不在百度上搜一下,总觉得这个结果不放心。但实际上从技术的角度,搜狗和百度搜索出来的结果不会有太大差异。

我们后来反思为什么难打。百度某种程度上就是先发者的平台,有口碑效应,让用户有很强的认识:百度就是最强的,它的搜索功能是最好的。这样的口碑效应和高技术门槛给百度建立起了先发者口碑,第二名很难打得动。因为它就一个框,也很难做差异化。

电子商务领域,淘宝C2C模式建立了巨大无比的买家、卖家网络,几千万卖家在上面。我们当时跟它竞争时很痛苦。我们当时C2C平台叫拍拍,腾讯有巨大流量,我们给用户群发消息,快来拍拍买东西。用户一来说,这里的卖家这么少,东西这么贵。问一下卖家“在吗”,还没有人回应,因为都在淘宝那边忙呢。

卖家也是一样的。卖家说既然腾讯有拍拍,我就开多一个店吧。过去以后发现,这些用户都是小孩,拍着玩的,拍下都不买,都不付钱。算了,维护这个店也是要成本的,转化率太低,不好在这做生意。于是淘宝就越来越大,卖家网络越大,就越多人来买。所以第一名、第二名、第三名的差距就会越拉越大,跟QQ、微信的道理一样,几个月时间,身边所有人开始用微信时,就迅速拉大第二名的差距。

所以在网络时代,具备网络效应的平台非常可怕,你要赢,就要绝对赢。要输,就没有任何机会。可能生死很多时候就在三个月到半年之间。

2005年第一次组织架构变革

2005年、2006年腾讯做的第一次组织架构变革是BU化。当时公司内部在讨论到底要不要多元化?如果公司只有一个业务的话,上面的CEO只关心一件事,CEO把所有的业务部门抓住协调推进。到2005、2006年时,公司多元化布局已经完成,有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等等,这时候CEO已经不可能管好每一块业务,没有精力也没有这个专业度自己管,而且协调成本超级高。

2005年之前,最早我们是四层架构:渠道部门、业务部门、研发部和基础架构,CEO管一块,COO管渠道和业务,CTO管研发和智能架构,全部靠上面的最高层统一协调,到2005年时,已经没办法再进行协调。所有的职能部门、研发部门不买产品部门的帐,产品部门根本影响不了研发部门,产品做得好,研发部门也不受激励,大家仿佛都不是一家人,我们做的第一次变化就是“事业部制”,把研发、产品全部拿下,由事业部的EVP来负责整个业务,相当于这个业务的CEO了。

腾讯业务发展第三阶段

2000~2005年腾讯完成了第二阶段布局。到2009年,公司业绩达到一个顶峰,基本上在每个领域,除了电商、搜索以外,大家都说,要创业就面临三件事,“生、死、腾讯”。我们在行业的口碑也不好,外界会说腾讯就是“抄”。确实那个时候腾讯也有这个倾向,这是过去战略里面的一种“跟随战”。第一名看第二名、第三名怎么做,你发现他们的一些创新应该迅速跟进,利用原来平台的优势把它们压下去。作为战略的角度,这无可厚非。但是作为行业的角度,大家就会说老大欺负小弟。

事实上这个行业的变化太快了,没有任何一家公司的创新或复制可以压制整个行业的创新,不管是美国还是中国,其实任何一家公司面对这个行业时都很渺小。比如我们看硅谷,这么多年来,微软当了霸主,后来是谷歌(微博),后来是脸谱。到了现在,还是有越来越多新的公司成功了,并不会因为大公司的垄断而导致整个行业就这样了。而且大公司心态越来越开放,达到共赢。因为这个行业越来越复杂,价值链越来越长,没有一家公司可以通吃。

2009年开启PC产品无线化

2009年智能手机开始露出苗头。腾讯动得比较早,开始将所有产品无线化。当时腾讯所有部门99%的人都在PC互联网工作,开发的所有产品都是基于PC互联网的产品。这时候我们看到无线的机会。开始说要把公司所有PC产品无线化,从QQ开始,到手机腾讯网等产品,开始启动无线化工程。

2011年生死关头推出“微信”

到2011年时,我们看到了公司生死——小米推出了“米聊”。当时公司内部争议很大,到底是用QQ去竞争,还是启动新的产品呢?

所幸当时张小龙他们部门是做QQ邮箱的,相对来说在公司是属于没有那么大压力的部门,但他们并不满足于只做好这一个产品,虽然QQ邮箱非常好用,用户量也很大,但相对而言,邮箱这一技术本身已经不是用户第一关注的领域。所以整个团队在张小龙的带领下,十几个人就开始做“微信”这个产品。

当时米聊比我们要早,无线部门也启动了另外一个产品叫Q信,也是基于手机通讯录的模式。内部有竞争,外部也有竞争,跑到最后,赢的是微信。我们用了三个月的时间就超过了米聊。行业里有句术语叫“临界点”,10个人里有5个人用你,第6个人就会用你,那剩下的4个人也会被吸过来。在竞争时,如果对手率先爬到临界点,那第二名就会失败。

米聊虽然是早,但毕竟他们不是做即时通信出身的,而腾讯做了十几年的即时通信,很快就把公司所有的力量调动起来强推,把QQ的用户往微信上去导,在几个月时间里迅速发展。包括微信当时推出的语音对讲、微信群等创新功能,让其得以一波一波爆发式发展,才奠定了微信今天在移动互联网第一入口的地位。

回头看公司的管理团队非常心有余悸,内部竞争在某些程度上,尤其在互联网这个高速变化的行业里,还是很有作用的,因为竞争本身就能激发大家的斗志。那时候微信部门跟无线部门同时开发微信类产品,两个都是封闭性开发,住在同一个酒店,相互都不说话,紧张度跟外部竞争的敌人是一样的。正是由于这种竞争促成了强大的执行力以及压迫感,由此,团队才能迸发出真正生死存亡的活力。

竞争在某种程度上是可以打破固有的思维,比如说QQ,它是PC时代的产物,微信是完全重新基于手机设计的,很多不用考虑PC上的包袱,只针对手机对手机形式,凡是手机对PC的要求,一旦不考虑。我不考虑任何商业模式,不考虑任何商业化的市场,这样它的包袱非常轻,内部的竞争反而造就了新的微信。

2012年第二次组织架构调整

2012年是中国互联网的分水岭,手机QQ的消息数第一次超过了QQ,大多数用户的主要时间开始花在手机上。这时候原来传统部门就开始急了,未来在另外一个部门手里怎么办?那时公司内部各部门开始各种各样的PK。

2012年以前QQ散落在三个部门,QQ在一块,无线QQ在另外一块,QQ上的增值服务、SNS业务又在另外一部分,三部分扯得一塌糊涂,天天扯不完的协调,开会都是在协调,都不在谈业务,实际上最后用户体验没有人负责。公司在2012年做了重大架构调整,把无线应用部门拆散,这对无线应用系统冲击很大。当年是无线系统为腾讯打下江山赚了很多钱,到无线互联网起来,他们把手机QQ、手机腾讯网这一系列的东西都做起来,抓住了市场上的机会。但没办法,对外决战在即,内部还这样缓慢,公司很可能就会被拖累。

2012年全面无线化+电商布局+投资

2012年腾讯开始全BU的无线化。最开始无线应用部门负责把公司所有的产品无线化,2012年各个部门纷纷醒悟过来,因为用户都在开始往手机上转移了。今天你看腾讯,基本上每个部门80%以上的人都在从事移动相关的开发和产品工作。这跟2012年之前是完全是相反的,2012年之前,所有人都在做PC互联网,只有一个部门在做无线,今天完成了大的组织变革和转型。

2012年我们把电商也拆分出来了,我在那时候去开始管腾讯的电商业务,那时候公司还是不甘心,觉得淘宝做得这么大,还是要看看电商领域还有什么新的机会。此外我们也开始去大量投资一些新兴领域。

2014年专注核心业务+剥离长链业务

2009年之前,大家都在骂腾讯,什么都要自己做,让别人没活路。那时候基本上是内生增长模式,什么东西确实都是自己可以做好,因为那时候几个特点,比如QQ空间,本身就是QQ的延伸,越来越多的数码照片开始有被上传分享的需求。游戏,音乐,新闻等产品,我们自己确实都能做好。这些业务的特点就是价值链很短,把内容做好,再加上腾讯的巨大流量,慢慢市场地位就能取得,没有那么强的长尾特征。比如新闻要么是大事件,要么就是八卦热点,没有那么长尾的特点,大家关注的点都差不多。所以,后来我们总能够后来居上。

2014年我们做了一个新的更大的变化——开始“剥离”。过去腾讯的模式是“一站式服务”,什么都要做,插根扁担也能开花。但后来我们发现腾讯要有所为而有所不为,有的东西你能做好,有的东西你做不好。很多新的领域价值链越来越长,相比外面一些创始团队,他们拿VC的钱和自己全部的身家都投入在这里,一天20个小时上岗工作,我们自己内部的团队很难有这么强的战斗力,包括很多新的模式要管几千名地面人员,文化、组织包括腾讯擅长的事都不匹配。这时候我们就要开始搭建一个新的生态模式了。

所以腾讯慢慢走向开放,跟合作伙伴一起合作,现在的心态也越来越开放:我们给你流量,给你入口,占你股份,一起合作,大家一起共赢。在我们没有投资京东之前,京东估值大概不到100亿人民币,今天最新统计已经过了400亿。一方面腾讯投资了它,本身给了它巨大的流量、入口、概念和未来的期望,一方面减少了竞争。以前我们一直在它后面拖着,一定要搞死你,它也赚不了多少钱,资本市场也不敢给它更高的估值。现在合并了,我们也不用那么辛苦了,它本身也获得了更高的溢价,市场上也减少了竞争。

今天回过头来看,很多东西很清晰,但在当时看不清楚,走了很多弯路,吃过很多亏,所以这些东西某种意义上也是学费。当你经历过这些东西的时候,你就会很坦然的做今天的决定;当你没经历过的时候,你的心态就很难平衡。看清楚哪些东西是自己能干好,哪些东西自己是干不好,哪些东西应该是给别人干,如何帮助别人,这些心态慢慢捋顺以后,腾讯的战略是越来越清晰了——专注做“连接器”和内容产业。

腾讯基本上完成了连接的战略:

底下是腾讯的平台,公司的立业之本QQ、微信,自营业务有游戏、广告、媒体、支付、音乐、地图等,这些是我们自己要做好的“造血”业务。

再往后的领域,内容、搜索、O2O电商、打车、房地产、旅游等,这些基本上都不是自己做,而是跟合作伙伴一起来做。

再往后更多是中小企业的创新,依靠应用宝、广点通、腾讯云、微信公众平台等资源对他们进行扶持。尤其是微信公众号,这是非常开放的系统,越来越多的创业者在用微信公众号来连接线下的商业以及其他的行业。

今天腾讯一方面在业务上越来越开放,另一方面在创新方面也是越来越开放。在过去的时候,出去搞一个东西跟公司来竞争,这是叫叛徒,但今天我们是共赢,我们可以投资你,做好了,我们可以进一步的合作、扶持。

互联网跟传统的结合,是未来非常大的机会。开放的生态系统是必然的选择,“颠覆别人是创新”。“颠覆”是目前非常热的词,颠覆别人就是创新,颠覆自己就是持续创新,某种程度上,我觉得腾讯在这方面做得还是可以的,不断地在内部颠覆自己,挑战自己。

腾讯业务发展第四阶段?

2020 年底,马化腾在腾讯内部特刊中时首次提出“全真互联网”的 概念,主张发展“虚实结合”,线上、线下社会之间的界限将越来越模糊。

腾讯在国内企业元宇宙布局处于领先位置,以流量生态为核心护城河。腾讯旗下 社交生态(微信+QQ)、游戏(《王者荣耀》等传统游戏、腾讯即玩等云游戏平 台)、视频(腾讯视频)、直播(虎牙+斗鱼)已形成内部良性循环与迭代的经 济系统,为用户提供高质高量的沉浸式内容。

天美总裁亲自挂帅开发游戏新品 Z-plan,游戏+社交探索元宇宙。21 年,天美工作室群总裁姚晓光主管 QQ,带队开发 Z-plan 项目,探索将 QQ 社区和游戏打通的模式。Z-plan 产品可能会将 QQ 进行 3D 升级,再加入天美积累的社交小 游戏,同时借助腾讯在游戏、社交方面的开发能力,有望打造第三代社交模式。

腾讯投资覆盖元宇宙的全环节,前瞻布局跨越 AR 硬件开发、平台、元宇宙内容 和服务等方面。如 Roblox(拿到 Roblox 中国版《罗布乐思》发行的独家代理 权)、Nreal(AR 科技公司)、Awakin Life(类似第二人生的 3D 虚拟世界)、 spotify(音频流媒体服务平台)、wave(虚拟演出服务)、discord(专为游 戏社区设计的网络通话软件和数字发行平台)、soul(社交)、EPIC games(行 业标准的游戏制作引擎)、威魔纪元(VR 游戏内容商)、灵犀科技(开放世界 游戏制作商)等。

腾讯未来如何?也许正如马化腾今天所说腾讯只是一家普通公司,腾讯随时可以被替换。

马化腾:从程序员到亿万富豪
(0)
上一篇 2022年5月17日 上午9:39
下一篇 2022年5月17日 上午9:43

相关推荐

发表回复

登录后才能评论
敬爱的江泽民同志永垂不朽